5月25日，柒和伊控股（Seven&I Holdings）发布讣告，前董事长兼CEO铃木敏文因心力衰竭于5月18日逝世，享年93岁。柒和伊控股表示，遵照家属意愿，葬礼已由近亲低调举行。
作为日本“零售之神”，铃木敏文于1970年代将7-Eleven引入日本并实现反向收购，42年深耕，重塑现代便利店范式，成功缔造了庞大的全球零售帝国。
铃木敏文1932年12月1日生于日本长野县，毕业于中央大学经济系，1963年加入伊藤洋华堂，由此踏入零售行业。
彼时，日本大型超市兴起，挤压小型杂货店生存空间，行业陷入同质化竞争困境。1971年，39岁的铃木敏文赴美考察，偶然接触到7-Eleven便利店业态：小面积、全时段、高频刚需商品。 “7-Eleven”的本意是早晨7点起床，晚上11点睡觉，倡导一种早睡早起的生活，它最初是一家美国制冰公司，后扩大经营范围，开始售卖洗衣粉、面包等。
这一模式让他敏锐洞察到日本市场的空白，城镇化推进、小家庭增多、生活节奏加快，“就近便利” 将成为核心消费需求。
但引进之路阻力重重。当时，7-Eleven母公司美国南方公司已拥有4000余家门店，并不看好日本市场。伊藤洋华堂内部也普遍质疑小型便利店前景，不愿投入资金。铃木敏文力排众议，耗时两年多谈判，甚至自掏腰包筹措半数启动资金，召集15名无零售经验的新人推进项目。
1973年，伊藤洋华堂与美国南方公司签约，成立York Seven（后更名7-Eleven Japan），铃木敏文出任负责人，1974 年日本首家7-Eleven在东京都江东区丰洲开业，开启日式便利店时代。
7-Eleven刚引进日本时，很快就面临水土不服的问题。美国便利店主打零食饮料、空间开阔，与日本城市寸土寸金、消费者偏好热食、即时餐饮需求旺盛的市场特点格格不入。
铃木敏文拒绝机械复制，以 “站在顾客立场思考” 为核心，系统性重构经营体系，奠定日式便利店标准范式。
他推行密集选址策略，先集中区域开店、形成规模效应、提升物流效率与品牌认知，两年内开出100家店，而美国南方公司达到这一规模用了25年时间。7-Eleven还打造共同配送体系，整合供应商、分温区管理、首创单品管理模式等。
铃木敏文深耕本土化商品研发，推出饭团、关东煮、便当、咖啡等日式鲜食，让便利店从简单零售点升级为生活解决方案中心；拓展水电缴费、票务、复印、ATM 金融等便民服务，把门店变成社区基础设施。
1991年，美国南方公司经营陷入危机、濒临破产，铃木敏文抓住契机，主导日本 7-Eleven 反向收购其69.98%股权，让美国品牌归入日本企业体系。1999年，美国南方公司改名为7-Eleven INC.，主要负责全球各地品牌授权业务。
铃木敏文持续推动集团扩张与生态完善。2005年，整合伊藤洋华堂、7-Eleven、百货业务，成立柒和伊控股，打造覆盖便利店、超市、金融、百货的零售集团，2007年推出自有品牌 7-Premium，以高品质、高性价比成为增长引擎。
1992年，7-Eleven便利店首次进入中国市场，由香港怡和集团旗下的牛奶国际有限公司获得美国南方公司的授权，在深圳开设首家门店，随后逐步开展到多个城市。
在中国市场上，7-Eleven采取特许加盟模式，与本地龙头零售品牌合作，使品牌快速扩张，也可以减少初期资金的投入。不过，相较全家、美宜佳等便利店品牌，7-Eleven在中国市场上的门店扩张略显谨慎，更注重单店的长期价值。
截至2026年，7-Eleven在全球拥有超过8万家门店，覆盖18个国家和地区，年销售额超1000亿美元。
铃木敏文执掌7-Eleven长达42年，直至2016年退出管理层。据此前媒体报道，80多岁时，铃木还常到国外出差，走到哪里他过的都是“日本时间”，不定时打电话回公司，询问情况。他强调，“每天有2600万人到我们的便利店买东西，随时把握现状是我的职责。”
铃木敏文将经营理念凝于《零售的哲学》《零售心理战》等著作，强调 “应对变化、夯实基础”“持续贴近消费者”，影响全球零售从业者。
2024年，加拿大便利店巨头ACT层提出对7-Eleven母公司柒和伊控股的收购提议，收购价格每股18.19美元、总值约470亿美元。如果ACT成功获得控股权，将成为日本企业史上最大的一笔收购交易。
为抵制外资收购，2025年2月，柒和伊控股曾计划通过管理层收购实现私有化，资金来自多家银行、伊藤忠商事和创始人伊藤家族，交易估值可能达到580亿美元。不过，最后因融资未到位而宣告失败。
此后，双方就收购要约方案进行磋商。去年7月，ACT宣布因7-Eleven便利店母公司柒和伊控股缺乏“建设性参与”，已撤回对后者的收购提议。
去年8月6日，柒和伊控股宣布，计划到2030财年新增1300家国际门店，其中包括大型门店，此外还将新增1000家日本国内门店。
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