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屠龙者终成恶龙？
2011 年，Charlie 的露台。图片经过后期处理，去除了原画面中的人物。 早期的谷歌可以称得上是工作氛围最好的科技公司。高管们每周都会对一些问题做出坦率的回答，有些涉及法律或过于敏感、无法被公开讨论的问题，他们也会直接承认无法回答。 埃里克.施密特（Eric Schmidt，2001 至 2011年担任谷歌首席执行官）经常根据董事会的讨论领导公司。各种产品的成功和失败也是客观的，成功者收获赞扬，失败者收获批判性的经验，目的是吸取教训而不是追责。公司有一个远景，有所偏离时也会做出解释。在Netscape 实习时，我曾经历过「呆伯特式」的管理，在谷歌的体验令人耳目一新。 在谷歌工作的前九年，我从事的是 HTML和相关标准的工作。我的任务是为网络提供最好的服务，虽然对网络有益的事情一定也对谷歌有益，但我被明确告知工作中需要忽视谷歌的利益。这份工作是我在Opera Software 的经历的延续。 谷歌是这项工作的理想主理人。感谢 ChrisDiBona，虽然我的团队名义上是谷歌的开源团队，但我完全自主。我大部分工作都是拿着笔记本在谷歌园区内随机的位置上完成的，好几年我都没用过分配给我的办公桌。 但随着时间推移，谷歌文化也出现了例外。例如，当事情的进展不如预期时，我认为 Vic Gundotra（2007 至 2014年，担任谷歌社交高级副总裁）缺乏预判未来的能力。他还开始将「组织孤岛」策略引入谷歌（组织孤岛策略，各业务部门独立运作避免共享信息。例如，只允许Google+ 团队使用某些建筑），这与早期谷歌的完全透明的内部管理截然不同。 另一个例子是被收购的安卓团队，他们从未真正地完全适应谷歌文化。安卓团队的工作 ——生活关系极不平衡，也不像谷歌的老部门一样公开透明，相比为用户解决实际问题，他们更注重内部竞争。 我为 Flutter 项目工作了九年，这段早期的经历是我的谷歌生涯中最美好的回忆。Flutter是「旧谷歌」的最后一个项目。Alphabet 成立前，拉里.佩奇（Larry Page，1997 至 2001年，担任谷歌首席执行官，2011 年，再次担任谷歌新成立的母公司 Alphabet的首席执行官）发起了一系列雄心勃勃的实验，Flutter 是其中的一部分。 当时，我们像初创公司一样并肩作战。相比于设计者，我们更像是创新工作的发现者。Flutter团队在很大程度上建立在早期谷歌文化之上。我们优先考虑内部透明度、工作 / 生活平衡和数据驱动的决策。Tao Dong 和他的 UXR团队在此方面提供了极大的帮助。开放的氛围，使得我们自然而然地完成了一个健康的开源项目。Flutter也很幸运地遇上了一支优秀的领导团队，如创始技术负责人 Adam Barth，项目经理 Tim Sneath，工程经理 ToddVolkert。
不过，在最初的几年间，我们也没有遵循工程的最佳做法。例如我们没有编写测试，也没有什么操作规范。图中的白板是核心Widget、RenderObject 和 dart:ui层的设计稿。这些做法帮助我们迅速开展工作，但后来我们也为此付出了代价。 Flutter的发展像迅速膨胀的泡沫。同时，很大程度上，它也与谷歌当时经历的变化隔绝。谷歌文化被侵蚀了。决策从为用户的利益着想，转变成为谷歌的利益着想，再变成为决策者的利益着想。公司的决策不再透明。以前，我热切地参加每一次公司范围的会议，但现在，我已经可以预测高管将会给出哪些固定的答案模版。 如今，我不知道还有哪位谷歌员工可以解释谷歌有什么愿景。士气处于历史最低点。如果你和湾区的心理咨询师聊天，他们会告诉你，所有谷歌的客户都对这家公司感到不满。 然后谷歌裁员了。（谷歌今年一月宣布将裁员 12000 名，以降低成本。） 裁员是一个为了保持股价增长的短视的错误。「不作恶」原则的本质在于即使可能导致短期亏损，仍要优先考虑长期利益。裁员违背了谷歌的初心，它的影响极差：以前谷歌员工虽然可能不关注用户，但至少关心公司，相信即使加班，一直做自己认为正确的事情总会得到回报；但在裁员后，员工不再相信自己的行为会得到公司的支持，为了求稳他们不再探索。 知识也不再流通。在裁员的洪流中，让自己变得不可替代是保护自己逃过被裁厄运的唯一法门。这是我在现在的谷歌所观察到的：空洞的公司政策反应出管理层不再信任自己的员工。2004年，谷歌的创始人向华尔街宣布「谷歌不是一家传统公司。我们不打算成为一家传统公司。」但当年的谷歌已不复存在了。 今天谷歌的许多问题都源于桑达尔.皮查伊（Sundar Pichai，自 2015 年起担任谷歌首席执行官）缺乏远见卓识的领导力。还源于他不愿维护早期的谷歌文化规范。这导致无能的中层管理人员越来越多。 以 Jeanine Banks（Google Developer X 和开发者关系副总裁兼总经理 ）为例，除其他事项外，她管理Flutter、Dart、Go 和 Firebase等部门。我无法理解她「不允许透露部门内部事务」的部门战略。她对手下部门所做工作的理解微乎其微，经常提出「驴头不对马嘴」的问题。她以一种非人化的方式对待工程师，把他们当作商品，违背他们的意愿，以和专业技能完全无关的方式分配工作。她根本不接受建设性的意见。 我听说其他「情商更高」的团队已经悟出一套应付她的策略：在合适的时间为她提供合适的信息。正是因为经历过谷歌的巅峰时刻，后来的落差才令我难以接受。 谷歌仍然拥有丰富的优秀人才。我有幸与 JaYoung Lee，Kate Lovett，Kevin Chisholm，ZoeyFan，Dan Field 在 Flutter 团队中共事。抱歉，我应该把大家的名字都列出来，言不胜意。 近年来，我开始在谷歌中为同事提供职业建议，在这个过程中，我遇到了许多有识之士。现在治愈谷歌绝对还不晚。这需要对公司高层进行改革，将权力中心从首席财务官办公室转移回那些对有志于谷歌运用的广泛资源为用户创造价值的人手中。我相信谷歌的使命宣言：组织全球信息并使其人人皆可访问和使用，虽然遥远但是可及。领导谷歌进入下一个二十年的人，一定是最大限度地为人类谋福祉，不考虑短期股价波动的人，只有这样的人才能够将谷歌的技术和激情转化为真正伟大的成就。 不过，我认为留给谷歌变革的时间不多了。谷歌文化的恶化最终将不可逆转。因为能起到模范带头作用的人，正是那些愿意打破常规的人。 免责声明：本网转载的文章仅为传播更多信息之目的，本网未独立核实其内容真实性，文章也不代表本网立场。如文章侵犯了你的权利，请联系我们修改或删除。本网提供的内容，包括并不限于财经、房产类信息，仅供参考，不构成投资建议；本网内容，包括并不限于健康、保健信息，亦非专业意见、医疗建议，请另行咨询专业意见。本网联系邮箱：contact@cacnews.ca  |
中国 昨天 17:13
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